많은 사람들이 다른 사람을 비판하곤 한다. "직책이 바뀌니까 사고방식도 바뀌었네"라면서, 승진 후 초심을 잊은 것처럼 말이다. 하지만 실제로 직위 변동이나 승진할 때 사고방식은 정말 바뀌어야 한다. 왜일까? 우선 "정보 수신"이라는 관점에서 설명해보겠다.
먼저 이 조직도를 살펴보자. 시뮬레이션 상황은 상사가 "A 프로젝트" 완료를 지시하고 완료 기한을 정하는 것이다. 지시가 전달된 후, 5개 부서의 부서장들이 지시를 받는다. 부서장들끼리 서로 소통하며 계획 방향, 수량, 목표/초안 완료 목표, 날짜, 수정본 완료 목표, 날짜, 최종본 완료 날짜 등 복잡한 계획을 조율한다. 그 다음 정기적으로 회의를 열어 진행 상황을 보고하고, 인력 증원이 필요한지, 실행 날짜를 조정할지 등을 논의한다.
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부서 간 소통에서는 부서장들이 조율을 맡는다. 즉, 한 부서장은 다른 4명의 부서장과 정보를 교환하며 현재의 진행 상황과 방향을 파악한다. 각자 정보를 교환한 후 자신의 부서로 내려와 중간 관리자에게 지시를 전달하고, 중간 관리자는 이를 평가한 후 역할을 분담하여 소부장과 최하위 직원에게 넘긴다. 당신이 현재 이 위치에 있다면, 전체 대규모 프로젝트에서 담당하는 부분은 10% 정도에 불과할 수도 있다. 예를 들어 어떤 부속 활동의 그래픽 디자인 같은 것일 수 있다.
각 사람이 완료한 세부 과제들을 모아야 하나의 완전한 프로젝트가 되는 것이다. 따라서 직급이 낮을수록 프로젝트에 대한 이해도 낮고, 지시사항을 따라 일하며 실수하지 않는 것이 중요할 뿐이다.
그러므로 직위가 올라갈수록 받아들이는 정보의 양이 증가하고, 고려해야 할 사항도 자연스레 많아진다. 예를 들어, 조직에서 정한 완료 날짜가 2018/5/3이라면, 자신의 부서가 완료해야 하는 날짜는 반드시 이보다 앞당겨져야 한다. 아마도 1주일이나 2주일 정도 빨라야 합리적인 시간을 확보할 수 있을 것이다.
또는 데이터 트래픽을 목표로 삼아 모두가 균등하게 분담하되, 최고 성과를 낸 부서에는 추가 보상을 준다면, 부서장은 목표를 초과하고 싶은 욕심에 더 높은 성과를 설정하게 된다.
어떻게 운영할지는 모두 서로 다른 수준의 정보를 갖고 있기 때문에 관리자가 판단할 수 있는 것이다. 하지만 이는 최하위 직원이 받아들일 수 없는 광범위한 정보이다. 따라서 직위 수평 이동이나 승진을 맞이하면, 당연히 고려해야 할 영역과 방향도 달라진다. 같은 부서의 동료들도 받아들이는 정보가 다르기 때문에 일하는 방식과 생각이 다른데, 하물며 관리자는 더 그렇지 않겠는가?
두 번째 층면은 **"권력"**이다. 회사가 직원을 관리자로 승진시키면, 자연히 더 많은 의사결정 권한을 부여한다. 예를 들어, 신입 채용의 경우, 과거에 의사결정 권한이 없을 때는 단지 도와줄 사람이 생기면 좋겠다고 생각했다. 하지만 관리자 입장에서 신입은 능력이 충분할 뿐만 아니라 팀에 짐이 되지 않아야 하고, 더 나아가 그 신입의 성격이 회사 문화와 맞는지, 기존 직원들과 잘 지낼 수 있을지를 고려해야 한다. 채용할지 말지 결정할 충분한 권력을 갖고 있는 것이다.
권력을 얻으면, 상대적으로 위험을 감수하는 압력도 따른다. 부하직원으로 있을 때는 더 빠르고 효율적으로 일하는 방법을 알고 있을 수도 있다. 하지만 관리자로 승진하면 다른 부서의 입장을 맞춰야 하고 고려해야 한다. 또는 부하직원을 보호하는 관점에서 결정해야 한다. 다시 말해 더욱 신중하고 조심스러워야 한다는 뜻이다. 이 모든 것은 단순한 부하직원으로서는 고민할 필요가 없는 일이다.
그래서 직책이 바뀌면 사고방식도 바꿔야 한다는 말이 있는 것이다. 결국 신분이 달라지고, 마주해야 할 상황과 짊어져야 할 위험이 커지기 때문이다. 과거처럼 계속 일한다면 자신의 성장은 물론, 조직까지 문제가 생길 수 있다. 그리고 회사를 바꾼다면 더 많은 것을 변화시켜야 한다는 뜻이다…(하편 계속)
