아침에 《得到》 헤드라인 Li Nannan의 「기업가적 의사결정을 어떻게 내릴 것인가」를 들었는데, 여기서 「기업가는 유리한 조건에서 해결책을 찾는 것이 아니라 제약 조건 자체를 바꾼다」는 내용이 나왔다.
이는 5분 비즈니스 스쿨의 Liu Run 선생님이 말한 「평범한 사람은 결과를 바꾸고, 뛰어난 사람은 원인을 바꾸며, 최고 수준의 전문가는 모델을 바꾼다」와 맞아떨어진다. 실제로 결과에 영향을 미치는 사람은 모델을 바꾸고 제약 조건을 바꾸는 사람이다.
이 가운데 의사결정은 대략 세 가지로 나뉜다고 언급했다.
첫 번째 의사결정: 개인의 경험 의사결정 시스템
비록 상황은 새로운 것이지만, 의사결정자가 유사한 상황을 경험한 적이 있다. 이때는 「개인의 경험 의사결정 시스템」을 동원해야 하며, 자신이 할 수 있다고 생각되면 바로 실행할 수 있다.
예를 들어, 다양한 온라인 강좌를 제작할 때, 비록 강좌 내용은 다르지만 제작 경험이 있다면 프로세스에서 필요한 인력, 시간을 파악할 수 있고, 마감 시간 전에 강좌 설문지, 모금, 촬영, 업로드 등을 완료할 수 있다.
두 번째 의사결정: 관리자 의사결정 시스템
이것은 새로운 일이고, 개인의 경험은 제한적이지만 팀의 힘을 빌려 분석할 수 있다. 이때는 「관리자 의사결정 시스템」을 동원해야 한다. 즉, 전문적인 업무 분담이 있는 팀을 구성하여 의사결정을 분석하는 것이다.
예를 들어, 기업이 새로운 프로젝트에 투자할 것인지 판단할 때, 재무 의사결정, 법무 의사결정, 비즈니스 의사결정이 필요하며, 심지어 환경 평가, 소비자 의견 조사 등도 포함될 수 있다. 전문가 의견을 종합하여 얼마나 많은 자원을 투입할지 결정한다.
세 번째 의사결정: 기업가 의사결정 시스템
이것은 가장 어려운 상황으로, 이 일이 개인의 경험을 초월할 뿐 아니라 모든 사람의 경험을 초월한다는 뜻이다. 이때는 「기업가 의사결정 시스템」을 동원해야 한다. 기업가 의사결정의 핵심은 「장기 가치」에 대한 인식에 있다. 말하자면, 내가 이 일이 가치 있다고 생각하면 나는 그것을 한다는 것이다.
소위 장기 가치는 시장과 산업에 대한 개인의 통찰력에 따라, 의사결정을 평가한 후 단기가 아닌 장기적 이익을 가져올 수 있는지에 기반한 것이다. 매우 기업가 자신의 사고 체계, 결단력 및 실행력에 의존한다.
예를 들어, 2005년 Apple이 Intel에 칩 제조를 의뢰했을 때, Intel은 관리자 의사결정 시스템을 통해 위험, 비용 및 예상 출하량을 평가한 결과 Apple 휴대폰 프로젝트는 손실을 낼 것이라고 판단했다! 그러나 당시 삼성의 의사결정 체계는 매우 짧았고, 그냥 하면 된다고 생각했다. Apple 휴대폰이 출시된 후 판매량이 Intel의 예상보다 100배 많았고, 삼성은 이로 인해 수익을 올렸다.
다만 이 글의 마지막에서도 언급했듯이, 진정한 히트 상품은 규칙이 없다는 것이다. 왜냐하면 그것은 모든 사람의 경험을 초월했을 뿐 아니라 예측할 수도 없기 때문이다.
