아침에 《得到》헤드라인 李南南의 「기업가 의사결정을 어떻게 내리나」를 들었는데, 그 중 「기업가는 유리한 조건 하에서 해결책을 찾는 것이 아니라 제약 조건 자체를 바꾼다」는 말이 나왔다.
五分鐘商學院 劉潤 선생님이 언급한 「보통 사람은 결과를 바꾸고, 뛰어난 사람은 원인을 바꾸고, 최고의 전문가는 모델을 바꾼다」와 맞아떨어진다. 결과에 실제로 영향을 미치는 것은 모델을 바꾸고, 제약 조건을 바꾸는 사람이다.
여기서 의사결정을 대략 세 가지로 나누었다.
첫 번째 의사결정: 개인의 경험 의사결정 시스템
사건은 새로운 것이지만, 의사결정자가 과거에 비슷한 상황을 경험한 적이 있다. 이때는 「개인의 경험 의사결정 시스템」을 가동해야 하며, 자신이 가능하다고 생각되면 실행할 수 있다.
예를 들어, 다양한 온라인 강의를 제작할 때, 강의 내용은 다르지만 강의 제작 경험이 있다면, 프로세스에서 필요한 인력, 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있고, 마감 시간 전에 강의의 설문조사, 모금, 촬영, 출시 등을 완료할 수 있다.
두 번째 의사결정: 관리자 의사결정 시스템
이것은 새로운 일이고, 개인의 경험이 제한적이지만 팀의 힘을 빌려 분석할 수 있다. 이때 가동해야 할 것은 「관리자 의사결정 시스템」이다. 즉, 팀을 구성하여 전문 분야별로 나누어 의사결정을 분석하는 것이다.
예를 들어, 기업이 특정 신규 프로젝트에 투자할지 여부를 판단할 때, 재무 의사결정, 법무 의사결정, 사업 의사결정 등이 필요하며, 심지어 환경영향평가, 소비자 의견조사 등도 있을 수 있고, 전문가 의견을 종합하여 얼마나 많은 자원을 투입할지 결정한다.
세 번째 의사결정: 기업가 의사결정 시스템
이것은 가장 어려운 경우로, 이 일이 개인의 경험을 초과했을 뿐만 아니라 모든 사람의 경험을 초과했다는 뜻이다. 이때 가동해야 할 것은 기업가 의사결정 시스템이다. 기업가 의사결정의 핵심은 「장기적 가치」에 대한 판단에 있다. 솔직히 말하면, 내가 이것이 가치 있다고 생각하면 나는 한다는 뜻이다.
소위 장기적 가치란, 시장과 산업에 대한 개인의 통찰력에 따라, 의사결정 후 단기가 아닌 장기적인 이익을 가져올 수 있는지를 평가하는 것이며, 기업가 자신의 사고 체계, 결단력, 실행력에 매우 의존한다.
예를 들어, 2005년 Apple이 Intel에 칩 생산을 요청했을 때, Intel은 관리자 의사결정 시스템을 통해 위험, 비용 및 예상 출하량을 평가한 결과, Apple 휴대폰 프로젝트는 손실을 볼 것이라고 판단했다! 하지만 당시 Samsung의 의사결정 체계는 매우 짧았고, 해야 한다고 판단했다. Apple 휴대폰이 출시된 후, 판매량이 Intel의 예상보다 100배 많았고, Samsung은 이로 인해 수익을 얻었다.
다만 이 글의 마지막에는 진정한 히트 상품은 규칙이 없다고 했는데, 왜냐하면 그것은 모든 사람의 경험을 초과했고, 예측할 수도 없기 때문이다.
