글／Karen

많은 젊은이들이 스타트업을 동경한다. 스타트업에는 많은 도전이 있지만, 상대적으로 대기업은 안정적이고 협업할 수 있는 대상과 브랜드도 더 유명하다. 처리해야 할 세부사항이 많지만, 사실 이미 어느 정도의 높이에 도달해 있고, 업무 연결을 시작하고 있다.

전통 농업 문화는 자연에 대한 경외심을 나타낸다.

모든 일들이 작은 일들이기에 위대한 역사를 이루어낼 수 있지만, 그 전에 현실을 제대로 직면하자!

천 명 규모의 대기업에서는 어떻게 승진할까? 여기 몇몇 관리자들의 생각을 정리했다.

일. 프로세스 관리 능력

공공 부문의 특성상 각 부서 간의 상하 연결 프로세스가 무엇인지 명확히 해야 하고, 자신의 부서와 관련된 업무 협력 관계가 어떻게 되는지 파악해야 한다. 일을 처리할 때 즉시 올바른 담당자를 찾아 부서 문제를 해결할 수 있다면, 이것이 첫 번째 기초 역량이다.

예를 들어, "재무 정산" 관련 업무를 진행할 때, 양식이 회사의 어디에 있는지 알고 있는가? 누가 도장을 찍어야 하는가? 언제 송금되는가 등의 세부사항을 알고 있는가, 그리고 자신의 부서가 회사에서 어떤 역할을 하고 있는지 알고 있으며, 이러한 장점을 활용하여 더 많은 실적을 만들어낼 수 있는가. 많은 일들이 자신의 부서 업무가 아닐 수도 있지만, 회사의 각 부서 간 협업을 투명하게 이해할 수 있다면, 기본적으로 일정 수준의 신뢰를 얻은 것이다.

하지만 내부 프로세스의 원활함 외에도 외부 업무 처리도 역량의 시험이다. 계급이 높아질수록 기층 부서에서 만날 수 없었던 상황들을 마주하게 된다. 때로는 전임 관리자가 어떻게 처리해야 하는지 인수인계할 시간이 없을 수도 있으므로, 스스로 "자학(자기주도 학습)"하는 방법을 배워야 한다. 물론 이 과정에서 막힌 구간을 만나게 되고, 좋은 협력 관계를 유지하면서 어떻게 대응해야 할지 모를 수도 있다. 하지만 사고방식이 명확하고 전체 조직의 운영을 잘 파악할 수 있다면, 그 위치를 안정적으로 유지할 수 있다.

이. 소통 능력

위에서 언급한 대로, 회사 내외에는 매우 다양한 부서가 있고, 각 부서의 인력 구성 배경이 다르기 때문에 당연히 다른 목표와 소통 방식을 가지고 있다. 예를 들어, 나는 콘텐츠 부서에 속해 있어 "실적", "돈"에 대해 논할 필요가 거의 없다. 게다가 콘텐츠 부서에는 그다지 많은 "이해 관계"가 없기 때문에 고객에게 "아첨"할 필요가 없다.

하지만 영업 부서는 다르다. 영업 부서의 KPI는 금전 실적, 수입에서 나오므로, 고객이 원하는 것이 무엇이든 전력을 다해 대응해야 하며, 고객의 감정을 주요 업무 고려 사항으로 삼는다. 두 부서가 협업할 때 양쪽의 목표와 업무 방식이 다르기 때문에, 관리자로서는 여러 이해관계 사이에서 더욱 유연하고 탄력적으로 소통할 수 있어야 하며, 자신의 부서가 부정적인 영향을 받지 않도록 보장해야 한다. 나아가 소통을 가산점의 도구로 만들어 부서 간 관계를 활성화할 수 있어야 한다.

삼. 안정성

안정성을 언급하면, 많은 사람들은 장기간 회사에 머물러야만 안정성이 있다고 직관적으로 생각할 것이다. 하지만 그것만이 전부가 아니다. 한 위치에서 역량이 지속적으로 발전하는 것 외에도, 업무를 처리할 때 품질, 효율성, 생산성이 모두 일정하게 유지되는 것도 안정성의 한 형태다. 특히 완전히 "새로운" 협업 업무라 하더라도, 당신에게 맡겨진다면 동일하게 효율성과 품질을 보장할 수 있다면, 이것이 바로 안정성이다.

단순히 당신이 경험해본 적이 없다거나, 어떻게 해야 할지 모르거나, 시간이 부족해서 잘못했다는 이유로는 모두 "능력 부족"으로 분류될 뿐이다.

대기업에서의 생존은 사실 매우 현실적이다. 많은 경우 누군가 당신에게 어떻게 해야 하는지 말해주지 않지만, 모두가 이미 그렇게 하고 있다. 실수할 때면 조직을 충분히 이해하지 못하는 것처럼 보이고, 미숙한 직장인이라면 회사가 왜 이렇게 체계가 없는지 불평할 수도 있다. 하지만 직장에서는 조직 문화에 빠르게 적응하고 학습할 수 있는 능력이 상당히 기초적인 기술이다.