朝方《得到》のトップニュースで李南南の「企業家はどのような決定を下すのか」を聞きました。その中で「企業家は有利な条件下で解決策を求めるのではなく、制約条件そのものを変える」と述べられていました。
これは五分钟商学院の劉潤先生が述べた「普通の人は結果を変え、優秀な人は原因を変え、最高の手腕を持つ人はモデルを変える」という考えに対応しています。実際に結果に影響を与えるのは、モデルを変え、制約条件を変える人です。
その中で意思決定は大きく3つに分けられると述べられていました。
第1種の意思決定：個人の経験的意思決定システム
イベントは新しいものですが、意思決定者は似たような状況を経験したことがあります。この場合、「個人の経験的意思決定システム」を動員する必要があります。自分が可能だと思えば実行できます。
例えば、異なるオンラインコースを製作する場合、コースの内容は異なりますが、コース製作の経験があれば、プロセスでどれだけの人力と時間が必要か把握でき、締め切り前にコースのアンケート、募資、撮影、公開などを完了することができます。
第2種の意思決定：管理者の意思決定システム
これは新しいことですが、個人の経験は限定的でも、チームの力を借りて分析することができます。この場合、動員する必要があるのは「管理者の意思決定システム」です。つまり、専門的な分業を持つチームを構築し、意思決定を分析することです。
例えば、企業が新しいプロジェクトへの投資の是非を判断する場合、財務的決定、法務的決定、ビジネス上の決定が必要であり、環境影響評価や消費者意見調査などである可能性もあります。専門家の意見を総合して、どれだけのリソースを投入するかを決定します。
第3種の意思決定：企業家の意思決定システム
これが最も難しいケースです。つまり、この事柄があなたの個人的な経験を超えているだけでなく、すべての人の経験を超えているということです。この場合、動員する必要があるのは企業家の意思決定システムです。企業家の意思決定の核心は、「長期的価値」の認識にあります。つまり、私がこのことに価値があると思えば、やるということです。
いわゆる長期的価値とは、市場と業界に対する個人的な洞察に基づいており、意思決定後に長期的な利益をもたらすことができるかどうかを評価することです。短期的ではなく、非常に企業家自身の思考システム、決断力、行動力に依存しています。
例えば、2005年にAppleはIntelに依頼してチップを製造しました。Intelは管理者の意思決定システムを通じてリスク、コスト、予想出荷量を評価し、Appleのスマートフォンプロジェクトは赤字になると判断しました。しかし当時のSamsungの意思決定チェーンは非常に短く、やればいいと判断しました。Appleのスマートフォンが世に出た後、販売量はIntelの予想の100倍以上でした。Samsungはこれにより利益を得ました。
ただし、このエッセイの最後でも述べられていますが、本当のヒット商品に規則性はありません。なぜなら、それはすべての人の経験を超えており、予測不可能だからです。
